Am Tisch mit den Meistern: Warum Change scheitert

Edgar Schein veröffentlichte 1996 “Leading Change”, für viele das grundlegende Werk zum Change Management. Schein (in der Mitte neben John Kotter und Peter Drucker sitzend) fand in seinen Studien heraus, dass zwei von drei Change Projekten scheitern. Wenn IT noch dazu kommen würde, sah “Secrets of Software Success” allenfalls noch eine Quote von 10-20% an gelingenden IT- und Digitalisierungsprojekten.

In mehr als 70% der Fälle hat das Scheitern kulturelle Gründe (so würde Kotter, links sitzend, bereits seit 1992 argumentieren) – und ist damit eine Frage des Mindsets.

Aus unserer Sicht hat sich das Change Business nicht gravierend verändernd, es hat andere Labels und Buttons bekommen: Disruption, Digital Transformation, Transform your Business, ...) Was sind die Hauptgründe, warum Veränderungsprojekte heute noch scheitern? 

Aiken & Keller identifizierten vor 9 Jahren schon 9 Gründe, die wir heute noch in unseren Projekten immer wieder finden und die wir hier mit eigenen Erfahrungen (in kursiv) angereichert haben:

  1. Was einen selbst motiviert, motiviert nicht unbedingt andere: Dies wird gerne in der Kommunikation durch Leitungsebenen vergessen.
    Wir raten: Visuelle Kommunikation, Strategie sichtbar machen – niemand liest 30 Steiten Power-Point und kann langen Charts folgen – zudem wirken sie nicht motivational.

  2. Es werden Vorgaben gemacht, anstatt die Mitarbeiter zu beteiligen.
    Beteiligung ist heute ein Schlüssel in einer Welt, die Transparenz fordert und durch die Mediatisierung eine ständige Informationsversorgung gewohnt ist.

  3. Zu starker Fokus auf die Defizite oder auf der anderen Seite zu starker Fokus auf die Möglichkeiten fokussiert: Es bedarf jedoch immer beider Aspekte, um die jeweiligen Risiken auszugleichen. Eine ausgewogene Kommunikationsstrategie ist entscheidend.

  4. Führungskräfte sind sich häufig nicht bewusst, dass sie die Veränderung noch nicht (ausreichend) vorleben. Das Mindset ist keine Forderung, sondern bedarf der Sichtbarkeit durch sogenannte kulturelle Botschafter.

  5. Es besteht häufig ein Irrtum darüber, dass ein paar wenige einflussreiche Führungskräfte die Veränderung vorantreiben können: vielmehr bedarf es einer kritischen Masse. Dies folgt dem Change Modell von Schein, daher bedarf es der Involvierung durch Workshops und die Nutzung von dialogischen Kommunikationsmitteln (Corporate Social Intranet, Foren etc.).

  6. Geld wird als Haupttreiber für Motivation gesehen: Heute liegen die Motivationan aber umso mehr in qualitativen Gründen. Die Frage “was habe ich davon” muss klar beantwortet und kommuniziert werden können, für alle Mitarbeiterebenen.

  7. Es herrscht der Glaube, dass es nur um ein faires Endergebnis nach der Veränderung geht: Allerdings wird ein fairer Prozess für alle Beteiligten als ebenso entscheidend für die Mitarbeiter gesehen. Das Vorhaben muss ganzheitlich für alle Bereiche und Ebenen durchdacht sein.

  8. Beim Aufbau von Fähigkeit wird lediglich auf Verhaltensweisen gezieIt: Einstellungen, also das Mindset der Einzelnen, Gedanken, Gefühle und Glaubenssätze, müssen genauso adressiert werden, da sie das Verhaltensteuern. Kultur frisst Strategie zum Frühstück.

  9. Die Intention wird als ausreichend angesehen: Bei der Umsetzung in die tägliche Arbeit sind allerdings Hilfestellungen notwendig. Daher integrieren wir regelmäßig diskursive und kreative Formate, geplant über einen längeren Zeitraum, um die Partizipation zu Gewährleistung und in Workshops die Gründe für den Change tiefergehend zu bearbeiten. Hierdurch ergeben sich nutzbare Rückmeldungen an die Change Agents und das Leadership.

 

Schein, Kotter und Drucker am Tisch. (c) Lumen GmbH, Illustration: Constanze von der Goltz

Schein, Kotter und Drucker am Tisch. (c) Lumen GmbH, Illustration: Constanze von der Goltz