Wie OKRs in echt funktionieren

Mehr zu unserem OKR Angebot ist unter www.fokusziele.de zu finden.

Fokus. Speed. Ahh! Zwei Gewinner auf einen Streich! Da werden Ohren in Unternehmen ganz schnell scharf gestellt. Wenn heute von OKRs gesprochen wird, dann steigt die Aufmerksamkeit an vielen Orten. Google nutzt das System seit der Zeit als sie als eins der heißesten Startups der Welt auf sich aufmerksam machten – Objectives und Key Results (OKRs). Und viele andere haben sich daran orientiert wie Airbnb, LinkedIn, Spotify oder auch Daimler und SAP. Die gegenwärtige Faszination mit Startups bringt viele Ideen mit sich – OKRs setzen sich als ein Standard durch, der vielerorts probiert wird. Wir zeigen hier unsere Erfahrungen.

Antworten auf eine schnellere Welt

Die Welt ändert sich heute rasant. Jahrelange Vorhersagen zu Markt und Strategie sind oft genauso schwierig wie Jahresziele für Bereiche und Mitarbeiter. Das ohnehin ungeliebte Zielsystem in vielen Unternehmen knüpft Bonus an 2-10 Ziele pro Jahr. Manager haben in Quartal eins alle Hände voll zu tun mit Bewertung und Planung von Zielen, sowie der Bonuskalkulation. Und wenn sich dann Strategien oder Organisationsformen ändern, fragt man sich nach der Sinnhaftigkeit dieses HR-Prozesses. Seit Peter Drucker die MBOs als Management-Werkzeug in den 1960ern formulierte, hat sich die Welt derart geändert, dass es wohl Zeit ist für neue Ansätze. In unsrer VUCA-Welt sind viele Organisationen auf der Suche nach Fokus – wenige Ziele und relevante Bündelung von Energie. Auch wünscht man sich mehr Umsetzungskraft und Eigenverantwortung. Und da kommen die OKRs ins Spiel.

Ziele mit kurzen Zyklen setzen

OKR sind ein Zielsystem im Rhythmus von Quartalen. Jeder Bereich und Mitarbeiter setzt sich pro Quartal bis zu 4 Ziele – Dinge, die am Ende des Quartals wahr sein sollen. Jedes Ziel wird mit bis zu 4 Meilensteinen beschrieben – Dinge, die helfen, das Ziel zu erreichen. Durch die limitierte Zahl und limitierte Zeit entsteht Fokus und eine Momentum-Logik.

Dabei werden Ziele sowohl auf Führungsebene als auch von Mitarbeitern gesetzt. Anders als bei MBOs folgen OKRs keiner Wasserfall-Logik (erst GF, dann Führungszirkel, dann Mitarbeiter), sondern werden sowohl Top-Down als auch Bottom-Up formuliert. Merkt man einen Schiefstand der Ziele, dann muss man in den OKR-Gesprächen am Anfang eines Quartals ausloten, wo die Prioritäten liegen sollten. Diese Gespräche ins Teams und mit Mitarbeitern formen das Herzstück der OKR Logik und übersetzen Ausrichtung des Unternehmens auf den Beitrag und Commitment der Mitarbeiter.

Während des Quartals bewerten Mitarbeiter ihrer jeweiligen Meilensteine und Ziele in 1-2 Wochen-Rhythmus auf einer Skala von 1-10. Dies wird in einem System hinterlegt und schaffen OKRs Transparenz über Teams und Bereiche hinweg. Dazu kommen regelmäßige Update-Meetings auf Team- und Bereichsebene. In PPP-Meetings werden über Fortschritt (Progress), Probleme und Pläne gesprochen. Gemeinsame Hürden und Abhängigkeiten kommen so zur Sprache und werden adressiert.

Am Ende des Quartals sprechen Mitarbeiter mit ihren Führungskräften und in Teams über ihre Erfolge und Herausforderungen. Gemeinsam reflektiert man über das Gelernte und lässt das ins nächste Quartal einfließen. Neben der Logik von OKRs sind es vor allem Kultur und offene Kommunikation, die Lernen und Disziplin in der Organisation verankern.

So sieht der Einsatz von OKRs aus

Wie läuft das in der Praxis? Bei Lumen arbeiten wir mit einem Team von 8 Personen verteilt über Europa zusammen. Wir kommen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten an Projekten tage- oder monatelang zusammen. OKRs sind seit 1,5 Jahren bei uns im Einsatz und ermöglichen uns Koordination von Prioritäten und Transparenz über Fortschritte. Wir haben OKRs in zahlreichen Organisationen eingeführt und aus diesen Erfahrungen folgende Lehren gezogen:

1)      Es dauert bis zur Wirkung – 2-3 Quartale brauchen OKRs bis sie einen Effekt erzielen. Am Anfang gibt es viel Anpassungs- und Übungseffekte. Von der Disziplin über die richtige Art von Gesprächen. Die Lernkurve muss man einplanen und die nötige Geduld mitbringen.

2)      Zielformulierung braucht Übung – trotz der einfachen Logik von 4 Zielen und je 4 Meilensteinen brauchen Mitarbeiter Hilfe, die richtige Formulierung zu finden. Oft ist es am Anfang entweder eine Aufgabenliste, zu allgemeine Ziele oder zu unklar beschrieben. Mit der Formulierung kommt die Kraft ins OKR System.

3)      Im Herzen sind OKRs ein Austausch über Strategie und einzelnen Beitrag – ein Haupteffekt der OKRs liegt in der Diskussion über Ausrichtung. Man muss sich Zeit nehmen für das Vermitteln von Prioritäten und dem genauen Beitrag des Einzelnen. Das kann eine Umgewöhnung sein und darin liegt schon viel Potenzial, das gehoben wird, wenn die Gespräche am Anfang und Ende eines Quartals durchgeführt werden. Über die Zeit wächst Verständnis und Mitarbeiter sind sich klarer über ihre Rolle und was Strategie mit ihnen zu tun hat.

4)      Ernsthaftigkeit startet von oben – Transparenz und Fokussierung muss oben kommen. Dieses Signal ist wichtig und braucht Disziplin auf der obersten Ebene. Das fordert sowohl Entscheidung über die Prioritäten als auch die Bereitschaft zur Selbstbewertung und Diskussion von Gelerntem im aktuellen Quartal.

5)      Selbstbewertung braucht Augenmaß – die regelmäßige Einschätzung treibt die Transparenz. Organisationen sind geübt, sich selbst im positiven Licht zu präsentieren – daher prägt die Kultur die Selbstbewertung. Wenn man sich regelmäßig unfertig bewerten soll, ist das oft ein neuer Schritt. Hierin liegt eine Lernkurve für die Organisation wie auch große Möglichkeit, echte Beiträge griffiger zu machen. John Doerr nennt das eine der Superkräfte von OKRs.

6)      Software hilft – wir haben mit Pinnwänden, Google Docs, Excel, Confluence und spezieller OKR Software gearbeitet (Weekdone, Koan in unserem Fall). Die Investition in eine besondere Plattform lohnt sich, bringt aber auch da eine Lernkurve mit sich. Zeit und Schulung sind wichtig, um die gewünschten Effekte zu erzielen.

OKRs bahnen den Weg in eine neue Kultur

OKRs bringen enorme Kraft mit sich. Der Knackpunkt liegt in der Eigenverantwortung durch das Setzen von Zielen von jedem Mitarbeiter (oder Team), sowie in der regelmäßigen Diskussion von Strategie und Prioritäten. Da unterscheiden sie sich deutlich von MBOs – die einen kommen als Wasserfall über die Organisation, während OKRs den Austausch und die Perspektive an der Linie befeuern. Und doch sind OKRs kein Selbstläufer. There is no free lunch – einer zahlt immer. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich mehr mit Planen und Bewerten beschäftigen. Das wirkt auf den ersten Blick bürokratisch und gegenläufig dem Ziel von Flexibilität und Verantwortung. Die Logik von OKRs ist in 30 Minuten erklärt, die erfolgreiche Einführung dauert oft 2-4 Quartale. Es braucht Disziplin, Lernkurve und vor allem das Auseinandersetzen mit Strategie, Fokus und Transparenz.

Damit sind OKRs auch weniger ein Admin-Prozess und viel mehr ein Kulturtool. In Startups wirken OKRs, weil sie der Flexibilität die nötigen Umsetzungsmuskeln verleihen. In etablierten Organisationen helfen OKRs Fokus, Offenheit und Geschwindigkeit in Teams zu bringen. Zurecht bekommen daher OKRs so viel Aufmerksamkeit – und werden über die nächsten Jahre sicher noch vielerorts eingesetzt werden. Die Welt wird weiter VUCA sein. Da brauchen wir Tools, die flexible und konsequent gleichzeitig sind. OKRs spielen genau an dieser Front.

Marlin Watling führte als Personalleiter zahlreiche Personalsysteme ein und leitete in seinen 15 Jahren in Konzernen in Management-Teams Diskussionen zu Effektivität, Alignment und Prioritäten. Heute berät er Unternehmen zu Transformations-Themen und hat über die wirkungsvollsten Tools aus der Ecke von Startups hier geschrieben.