KI 2026: Organisationen am Wendepunkt
KI Update 2026: Es fehlt nicht an Motivation
Aus unseren Beratungen, Trainings und KI-Einführungsprojekten mit über 15.000 Teilnehmenden wissen wir, dass es in den Organisationen derzeit nicht an Motivation fehlt – im Gegenteil: Mitarbeitende zeigen ein nachhaltiges Interesse an der Nutzung von Künstlicher Intelligenz und bringen ein hohes Maß an Engagement mit. Führungskräfte erkennen das Potenzial dieser Technologien deutlich und stehen zugleich vor der Frage: Wie verändert sich meine Führung, der Aufbau meines Bereiches, meine Prozesse – und wie führe ich meine Führungskräfte, was muss ich ihnen mit auf den Weg geben?
tl;dr: Hier bereits vorab der Hinweis, dass wir für Führungskräfte von Führungskräften eine Lernreise entwickelt haben.
Sprechen Sie uns an, wenn Sie hierzu ausführliche Unterlagen und Vorgehensweisen wünschen.
Was jedoch häufig fehlt, ist eine tragfähige Struktur. Ebenso fehlt eine Herangehensweise, die die tatsächliche Realität in Organisationen ernst nimmt und nicht von idealisierten Annahmen ausgeht. KI wird vielerorts eingeführt, ohne dass klar ist, wie Lernen organisiert, Verantwortung verteilt und Sicherheit hergestellt werden soll.
Wie schauen die Mitarbeitenden 2026 auf KI
Ein zentraler Befund aus unseren Begleitungen wird dabei weiterhin unterschätzt:
Rund 46 Prozent der Mitarbeitenden begegnen dem Einsatz von KI nicht nur mit Interesse,
sondern zugleich mit spürbaren Ängsten.
Diese Ängste beziehen sich auf sehr konkrete Aspekte des Arbeitsalltags. Mitarbeitende sorgen sich davor, Fehler zu machen oder unbeabsichtigt Regeln zu verletzen. Sie haben Bedenken, durch KI-gestützte Bewertungen stärker vergleichbar oder kontrollierbar zu werden. Andere fürchten, fachlich abgehängt zu werden oder an Relevanz zu verlieren. Diese Ambivalenz zeigt sich selbst in Organisationen mit hoher Nutzungsrate und positiven Effekten.
Daten aus KI-Einführungsprojekten
Die Daten aus groß angelegten KI-Einführungsprojekten (Enterprise ChatGPT u. a.) bestätigen dieses Bild. Dort, wo KI breit verfügbar gemacht wurde, stieg die Nutzung deutlich an. Besonders ausgeprägt war dieser Effekt in Organisationen, die begleitende Trainings etabliert hatten.
Live-Trainings erwiesen sich dabei als besonders wirksam. Mitarbeitende, die an interaktiven Formaten teilnahmen, entwickelten signifikant häufiger eine souveräne und reflektierte Nutzung als Personen, die ausschließlich asynchrone Lernangebote nutzten. Gleichzeitig zeigte sich jedoch auch eine klare Grenze: Ohne klare Leitplanken, ohne Orientierung und ohne explizite Einbettung in Rollen und Prozesse blieb ein relevanter Teil der Belegschaft passiv oder zurückhaltend. Einmal mehr lernen wir:
Die bloße Bereitstellung von Technologie führte nicht automatisch zu Kompetenz, Sicherheit oder Wirkung.
Produktivitätsgewinne ohne gemeinsame Linie
In vielen Organisationen entsteht daraus ein charakteristisches Spannungsfeld. Einzelne Teams erzielen messbare Produktivitätsgewinne und qualitative Verbesserungen. Sie berichten von Zeitersparnis, höherer Ergebnisqualität und besserer Fokussierung auf zentrale Aufgaben. Gleichzeitig fehlt eine gemeinsame Linie, die diese Erfahrungen in tragfähige, organisationsweite Strukturen überführt.
Typische Rückmeldungen aus den Teams lauten:
„Ich spare jeden Tag spürbar Zeit durch KI, aber ich weiß nicht, ob ich das so nutzen darf oder ob ich damit eine Grenze überschreite.“
„Die Ergebnisse sind besser und schneller, aber es fühlt sich an, als würde jeder für sich experimentieren.“
„Ich nutze KI intensiv, spreche aber kaum darüber, weil ich nicht weiß, wie das intern bewertet wird.“
Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, Nutzen zu ermöglichen, ohne Orientierung zu verlieren. In Gesprächen formulieren sie das häufig so:
„Ich sehe den Mehrwert, aber mir fehlt ein klarer Rahmen, an dem ich mich in meinen Entscheidungen orientieren kann.“
„Ich möchte mein Team ermutigen, aber gleichzeitig verhindern, dass wir Risiken eingehen, die wir später nicht mehr einfangen.“
„Ich habe nicht das Gefühl, dass wir als Führung ein gemeinsames Bild davon haben, wofür KI bei uns stehen soll.“
HR-Verantwortliche beschreiben ihre Rolle in dieser Phase oft als strukturell angespannt:
„Wir sollen befähigen, gleichzeitig schützen und regulieren – aber ohne klare Leitplanken ist das kaum leistbar.“
„Die Fragen der Mitarbeitenden nehmen zu, während verbindliche Antworten noch fehlen.“
Auch auf Ebene der Geschäftsführung zeigt sich diese Ambivalenz deutlich:
„Einzelne Erfolge sind sichtbar, aber sie tragen die Organisation noch nicht.“
„Wir merken, dass punktuelle Use Cases nicht ausreichen, um langfristig handlungsfähig zu bleiben.“
Deutlich wird in diesen Stimmen:
Es fehlt weder an Engagement noch an Bereitschaft. Was fehlt, ist ein verbindender und verbindlicher Rahmen, der individuelle Erfahrungen, Führungshandeln und organisationale Verantwortung greifbar macht..
Was es 2026 zu entscheiden gilt
Die Daten aus groß angelegten KI-Einführungen lassen eine klare Schlussfolgerung zu: Der nachhaltige Nutzen von KI entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch Lernarchitekturen, die der Komplexität von Organisationen gerecht werden.
Organisationen lernen nicht linear.
Mitarbeitende lernen unterschiedlich.
Führung lernt im Spannungsfeld von Verantwortung, Orientierung und Entscheidung.
Genau das muss eine KI-Strategie für 2026 berücksichtigen.
Erstens: Wird KI als punktuelle Schulungsmaßnahme oder als nachhaltige Lernreise angelegt?
Unsere Erfahrungen zeigen, dass einmalige Trainings weder Sicherheit noch Wirkung erzeugen. Dort, wo Lernen als fortlaufender Prozess gestaltet wurde, stieg nicht nur die Nutzung, sondern auch die Qualität der Anwendung deutlich. Unterschiedliche Formate – Grundlagen-Trainings, vertiefende Schulungspfade, Use-Case-Clinics, Promptathons und reflektierende Austauschformate – ermöglichten es Mitarbeitenden, auf unterschiedlichen Ebenen anzuknüpfen. Die Entscheidung lautet daher: Ein Lernangebot für alle – oder eine Lernreise, die Vielfalt zulässt.
Zweitens: Wird Lernen individuell überlassen oder organisational verankert?
Organisationale Lernfähigkeit entsteht nicht durch Einzelne, sondern durch geteilte Erfahrung. Workshops, Use-Case-Clinics, in denen reale Anwendungen gemeinsam reflektiert werden, erwiesen sich als besonders wirksam, um aus Einzellösungen organisationales Wissen zu machen. Promptathons und Co-Creation-Formate halfen dabei, implizites Wissen sichtbar zu machen und weiterzugeben. Die Entscheidung lautet: Individuelles Experimentieren – oder Lernen als Teil der Organisationsentwicklung begreifen.
Drittens: Führung als integraler Teil der lernenden Organisation
Führungskräfte stehen nicht am Rand des KI-Wandels, sondern in seinem Zentrum. Ihre Fragen nach Verantwortung, Entscheidungslogik und Rolle lassen sich nicht in separaten Formaten klären. Dort, wo Führung in die Lernarchitektur eingebunden war – mit eigenen Reflexionsräumen, Executive-Sessions und dialogischen Formaten – entstand Orientierung für die gesamte Organisation. Die Entscheidung lautet: Führung begleiten – oder Führung mit offenen Fragen allein lassen.
Diese drei Entscheidungen bestimmen, ob KI-Einführung zu einer Aneinanderreihung von Maßnahmen wird oder zu einer lernenden Organisation, die mit technologischer Veränderung umgehen kann.
Im Jahr 2026 wird es nicht darauf ankommen, wie viele Tools eingeführt wurden. Es wird entscheidend sein, ob Organisationen Lernräume geschaffen haben, in denen Menschen, Teams und Führungskräfte gemeinsam lernen dürfen – mit Struktur, Sicherheit und Anschlussfähigkeit.
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Unser Team für die KI-Befähigung steht Ihnen gerne für Auskünfte zur Seite. Schreiben Sie uns.
