Radical Candor wirksam etablieren – Haltung, Umsetzung und konkrete Praxis
Radical Candor fasziniert viele Führungskräfte. Die Einfachheit des Modells – „Care Personally, Challenge Directly“ – wirkt eingängig, fast selbstverständlich. Doch die Fragen folgen meist direkt:
Wie können wir das konkret einführen?
Wie lässt sich das trainieren?
Und wie gelingt es, dass es nicht bei einem Impuls bleibt, sondern Teil unserer Kultur wird?
Dieser Beitrag knüpft an unseren einführenden Artikel an und gibt einen Einblick, wie Unternehmen Radical Candor als Haltung und Praxis wirksam in ihren Arbeitsalltag integrieren – und wie wir sie dabei begleiten.
Haltung statt Methode
Viele Organisationen starten mit dem Modell. Doch bevor Tools oder Formate eingeführt werden, lohnt sich ein Perspektivwechsel: Radical Candor ist kein Framework zur Leistungssteigerung, sondern eine Haltung zur Beziehungsgestaltung. Es geht um Präsenz, Zuhören, mutige Direktheit – und um gelebte Fürsorge.
Compassion ist dabei kein weichgespülter Begriff, sondern die Fähigkeit, mit Klarheit und echter Anteilnahme zu handeln. Wer Radical Candor ernst nimmt, beginnt mit sich selbst – mit Reflexion, persönlicher Resonanz und der Frage, was es braucht, um Feedback nicht nur zu geben, sondern auch anzunehmen.
Wir arbeiten daher in unseren Workshops konsequent mit dem Leitsatz:
„Connect before you act. Connect before you correct.“
Feedback ist Beziehung – und Übungssache
In vielen Teams ist Feedback noch unklar definiert:
Wo beginnt Wertschätzung?
Was unterscheidet ein Kompliment von echtem Lob?
Und was braucht es, um Kritik nicht als Angriff, sondern als Einladung zum Lernen zu verstehen?
Gerade die Unterscheidung zwischen Wertschätzung, Lob und Komplimenten ist zentral und wird im Radical-Candor-Modell oft unterschätzt. Wertschätzung ist keine Reaktion auf Leistung, sondern Ausdruck von Beziehung. Sie ist der Nährboden, auf dem mutige Rückmeldungen wachsen können.
In Workshops mit Organisationen wie Johnson & Johnson, Telekom oder Klüber Logistics legen wir daher bewusst den Fokus auf diese Unterscheidungen – und schaffen Räume, in denen Feedback erlebt, geübt und verinnerlicht werden kann.
So kann eine Einführung konkret aussehen
Eine mögliche Einführung gliedert sich in drei Phasen:
1. Impuls & Einordnung
Ein interaktiver Impulsvortrag führt in Haltung, Prinzipien und Anwendungsbeispiele ein. Je nach Vorerfahrung der Organisation kann dies 60 bis 120 Minuten umfassen – remote oder in Präsenz.
2. Deep Dive & Workshop
In Kleingruppen werden konkrete Feedbacksituationen reflektiert. Wir arbeiten mit moderierten Live-Simulationen, Micro-Feedbacks, Rollenspielen und einer strukturierten Reflexion zu Haltungen, Hemmnissen und eigenen Mustern.
Bei Gruppen ab 25 Personen empfehlen wir die Arbeit mit zwei Facilitatoren – idealerweise aus beiden Seiten: intern und extern. Dies erhöht die Anschlussfähigkeit und stärkt die Verankerung.
3. Integration & Transfer
Nach dem Workshop ist vor dem Kulturprozess. Wir begleiten Unternehmen häufig mit Transfer-Formaten wie Learning Circles, Reflexionskarten oder kleinen Experimenten im Alltag. Entscheidend ist: Radical Candor ist kein einmaliger Workshop, sondern ein Lernweg.
Treten Sie gerne bei weiteren Fragen mit uns in Kontakt.
Fallbeispiel: Johnson & Johnson
Bei Johnson & Johnson haben wir im Rahmen eines internationalen Leadership-Programms einen Radical-Candor-Workshop in zwei Sprachen mit mehreren Facilitatoren durchgeführt – flankiert durch interne Kulturimpulse. Die Zusammenarbeit mit HR und internen Culture Champions ermöglichte eine hohe Akzeptanz und Anschlussfähigkeit.
Einige unserer Workshop-Slides veranschaulichen dies:
Diese Materialien passen wir jeweils an die Sprache und Kultur des Unternehmens an – nie als Standardlösung, sondern immer kontextsensibel und dialogisch.
Unsere Rolle: Facilitator, Sparringspartner und Kultur-Übersetzer
Bei Lumen Partners begleiten wir Unternehmen nicht nur als Trainer:innen, sondern als Facilitator eines echten Kulturlernens. Das bedeutet: Wir bringen Klarheit, Resonanz und Erfahrung ein – und schaffen gleichzeitig Räume, in denen Führungskräfte ihre eigenen Wege zur Umsetzung finden.
