Strategie in den Fluss bringen
Wenn Strategien ins Stocken geraten
Viele Unternehmen arbeiten intensiv an Strategien. Sie analysieren, formulieren, konsolidieren. Doch zu oft bleiben diese Strategien auf der Strecke – entweder in Form von PowerPoint-Präsentationen, die nie operativ wirken, oder als Excel-Tabellen, die durch ihre Komplexität jede Beteiligung verhindern. Der größte Engpass ist dabei nicht der Mangel an Ideen, sondern der Mangel an Fluss.
Bei Lumen Partners verstehen wir Strategiearbeit als lebendigen Prozess: Wir bringen Strategie ins Handeln, indem wir drei Grundprinzipien konsequent verfolgen:
Strategie erarbeiten
Strategie kommunizieren
Strategie in den Fluss bringen
Diese drei Schritte überlagern sich, greifen ineinander und müssen von Beginn an zusammengedacht werden. Sie strukturieren nicht nur unsere Arbeitsweise, sondern auch unsere Haltung: Strategie ist kein Ziel, sondern ein kollektiver Weg.
Drei Schritte strategischer Wirksamkeit
1. Strategie erarbeiten
In der klassischen Strategiearbeit erleben wir zwei Extreme: Entweder hochtheoretische Konzepte mit geringer Umsetzungswahrscheinlichkeit oder operative Zielpläne ohne strategischen Anspruch. Unser Ansatz verbindet beides: Durch die Beschreibung von Outcomes (statt nur Outputs) entsteht ein Zukunftsbild, das operationalisierbar bleibt.
2. Strategie kommunizieren
Eine Strategie ist nur so gut wie ihr Verständnis in der Organisation. Deshalb formulieren wir Ziele immer wirkungsvoll: im Sinne einer Geschichte, die erzählt, was dann möglich ist – für Kunden, Mitarbeitende, Teams. Diese narrative Dimension ersetzt abstrakte Zustandsbeschreibungen und schafft Resonanz.
3. Strategie in den Fluss bringen
Umsetzung heißt: Steuerung, Controlling, Lernen. Damit eine Strategie fließen kann, müssen Zuständigkeiten klar, Prozesse synchronisiert und Fortschritt sichtbar gemacht werden. Dazu nutzen wir visuelle Boards, Swimlanes, Lane-Owner und einen iterativen Review-Prozess.
Das 5C-Modell von Lumen Partners
Die Grundlage unserer Strategiearbeit bildet das 5C-Modell. Es ist unsere Antwort auf die Komplexität klassischer Frameworks wie dem McKinsey 7S-Modell. Wir wollten ein pragmatisches, visuelles und holistisches Modell, das systemische Zusammenhänge sichtbar macht – und den aktuellen Anforderungen von Organisationen gerecht wird.
Die fünf Elemente des Lumen 5C-Modells:
Concept – Die strategische Idee: Klarheit über das "Warum", "Was" und "Wozu".
Capabilities – Die Fähigkeiten der Organisation, um das strategische Ziel überhaupt erreichen zu können.
Culture – Die Grundhaltung, Werte und informellen Regeln, die das Handeln prägen.
Configuration – Die strukturelle Aufstellung: Prozesse, Rollen, Systeme.
Communication – Die Art, wie Strategie vermittelt, diskutiert und gelebt wird.
Diese fünf Elemente sind gleichwertig. Sie müssen miteinander verbunden werden. Die Visualisierung in Form eines Netzwerks (siehe Grafik) zeigt: Keine Strategie ist stark, wenn eines dieser Felder fehlt oder unterentwickelt bleibt.
Wirkungsorientierung statt Zielkaskade
In unseren Projekten beobachten wir regelmäßig, dass Strategien in Zielkaskaden zerfallen: Ziele werden top-down in kleinere Ziele zerlegt – doch der Sinn geht verloren. Deshalb arbeiten wir mit einer Wirkungslogik, die sich am IOOI-Modell (Input – Output – Outcome – Impact) orientiert:
Input: Was investieren wir? Zeit, Budget, Ressourcen.
Output: Was entsteht unmittelbar? Ein Produkt, ein Prozess, ein Prototyp.
Outcome: Was wird dadurch möglich? Neue Fähigkeiten, neue Nutzererfahrung.
Impact: Was verändert sich nachhaltig? Markt, Gesellschaft, Kundenbindung.
Das Ziel ist nicht: "Wir haben eine KI-Strategie 2026 verabschiedet". Sondern: "Wir sind 2026 in der Lage, Kundenbedürfnisse in Echtzeit auszuwerten (Arbeit zu beschleunigen, Service zu automatisieren, …) und damit Kunden hyperpersonalisierte tagesaktuelle Angebote anzubieten..."
Story statt Tabelle: Die Kraft narrativer Zielbilder
Ein weiterer Kern unserer Arbeit ist die Entwicklung von Strategiestorys: Statt Ziele zu benennen, beschreiben wir, was dann möglich ist. Diese narrativen Zielbilder schaffen mehr als nur Klarheit – sie erzeugen emotionale Verbindung und strategische Handlungsenergie.
Sie malen ein konkretes Zukunftsbild: Was ist anders, wenn wir erfolgreich sind? Was nehmen Kunden, Partner oder Mitarbeitende wahr?
Sie schaffen Orientierung: Führungskräfte und Teams erkennen leichter, welchen Beitrag sie zur Zielerreichung leisten können.
Sie öffnen Dialogräume: Narrative Ziele laden zur Mitgestaltung ein, statt bloß zur Umsetzung vorgegebener Aufgaben.
So entsteht ein Sogwirkung: Die Frage lautet nicht mehr: "Was ist mein Task?", sondern: "Was kann ich beitragen, damit das Wirkungsziel real wird?".
Führungskräfte können diese Strategiebilder in ihre Bereiche hineintragen und dort weiterdenken: Wie übersetzen wir dieses Zielbild in unsere Arbeit? Wo entstehen Spannungsfelder, wo Chancen – welchce Ideen können wir dazu entwickeln?
Hierdurch entsteht Fokus – die zentrale Aufgabe einer wirkungsvollen Strategie. Sie wird so nicht ausschließlich delegiert, sondern integriert – in bestehende Arbeitskontexte, Teamdialoge und Planungsprozesse.
Wir erleben in unserer Praxis, dass ein gut formuliertes, wirkungsorientiertes Zielbild oft zur Referenz wird – es ist anschlussfähig an operative Planung, an Kommunikation und an Führung. Es wird zitiert, weiterentwickelt, ergänzt. Es lebt. Genau das ist der Unterschied zur klassischen Tabellen-Logik. Die Frage lautet nicht mehr: "Was ist mein Task?", sondern: "Was kann ich beitragen, damit das Wirkungsziel real wird?"
„Eine gute Strategie formuliert nicht nur, wo wir in fünf Jahren sein wollen, sondern vor allem: Worauf wir unseren Fokus legen werden – also: was Priorität hat.“
Boards, Swimlanes und Lane-Owner: Umsetzung sichtbar machen
Um Strategie in den Fluss zu bringen, nutzen wir strukturierte Werkzeuge. Ein zentrales Element sind Strategie-Boards, die entlang von Wirkungszielen organisiert sind und ein gemeinsames Bild davon erzeugen, was auf dem Weg zur Zielerreichung wirklich notwendig ist. Sie sind damit mehr als reine Visualisierung: Sie sind ein kollektives Denk- und Steuerungsinstrument.
Jedes Board repräsentiert eine strategische Stoßrichtung und ist nach einem klaren Raster aufgebaut:
ein langfristiges Wirkungsziel (z. B. bis 2030)
ein fokussiertes Jahresziel (z. B. für 2026)
mehrere Swimlanes für Teilaspekte oder Umsetzungslinien
einen klar benannten Lane-Owner:in, der/die Verantwortung übernimmt und das Zielbild in die Praxis übersetzt
Diese Struktur macht strategische Arbeit sichtbar, anschlussfähig und überprüfbar. Sie hilft nicht nur bei der Koordination, sondern zwingt auch zur Plausibilisierung:
Ist das Ziel in der geplanten Zeit erreichbar?
Welche Wechselwirkungen bestehen mit anderen Initiativen?
Welche Ressourcen, Kompetenzen oder Voraussetzungen fehlen?
Wer muss zwingend eingebunden sein?
Boards fördern damit interdisziplinäre Zusammenarbeit: Führungskräfte, aber gezielt beteiligte Fachverantwortliche begegnen sich auf einer gemeinsamen, strategischen Arbeitsoberfläche. Lane-Owner:innen agieren dabei nicht als klassische Projektleiter:innen, sondern als strategische Koordinator:innen, die mit Fokus auf Wirkung handeln, vernetzen und synchronisieren.
Aus der Erfahrung mit Dutzenden solcher Boards wissen wir: Je früher diese Struktur steht, desto höher ist die Umsetzungskraft einer Organisation – der Aufwand zu Beginn der Arbeit lohnt sich also. Sie wirkt wie ein Trägersystem, um Klarheit, Verantwortung und Fortschritt zu ermöglichen.
Rückrechnung vom Ziel: Planung aus der Zukunft
Ein wirksames Strategie-Board lebt von der Klarheit der zeitlichen Dimension. Deshalb denken wir strategische Pfade rückwärts: Nicht vom Jetzt ins Ungewisse, sondern vom angestrebten Zustand in fünf Jahren zurück in die Gegenwart.
Was muss im übernächsten Jahr bereits erreicht sein, damit das Ziel in fünf Jahren realistisch wird?
Welche Fähigkeiten, Systeme und Wirkungen müssen in den nächsten 12 Monaten aufgebaut werden?
Welche Schritte beginnen genau jetzt – in diesem Quartal?
Diese Rückrechnung bringt Struktur und Realitätsprüfung zugleich: Sie trennt Wunschbilder von gangbaren Wegen und legt logische Abhängigkeiten offen. Sie erlaubt, ambitionierte Ziele in schrittweise Etappenziele zu überführen – mit der richtigen Flughöhe für jedes Zeitfenster.
Transparenz und Verbindlichkeit durch Templates
Damit die Rückrechnung konkret bleibt, werden alle strategischen Ziele und Swimlanes in Templates dokumentiert.
Diese Templates enthalten:
das Zielbild in fünf Jahren und das dazugehörige Jahresziel
die definierten Quartalsschritte
die verantwortlichen Owner, beteiligte Teams und ein dokumentierter Fortschrittsgrad
So entsteht eine vernetzte Steuerungsmatrix, die nicht nur den Status sichtbar macht, sondern auch Orientierung schafft: Wo stehen wir gerade – und was ist als Nächstes wesentlich? Die Templates sind zugleich Werkzeug und Kommunikationsfläche und immer aktuell –so wird die Strategie zu lebenden und lernenden Strategie.
Strategie als Kommunikationsprozess
„Gelingende Kommunikation ist unwahrscheinlich.“ – Niklas Luhmann
Genau deshalb braucht es in der Strategiearbeit eine stichhaltige, handlungsorientierte und wirkungsorientierte Kommunikation.
Strategieentwicklung wird so zum kontinuierlichen Kommunikationsprozess – offen, partizipativ und in Resonanz mit den Menschen, die sie später umsetzen. Eine Sprache, die verstanden wird. Ziele, die anschlussfähig sind. Beschreibungen, die nicht nur beschreiben, sondern bewegen.
Die wirkungsorientierte Strategiearbeit schafft die Voraussetzungen dafür: Sie reduziert Interpretationsspielräume, macht Absichten klar und schließt Missverständnisse aus – und mit ihnen das, was wir am häufigsten beobachten: Unklarheit, Infragestellen und schleichenden Rückzug.
Der Strategieprozess selbst wird so zu einem kommunikativen Raum. In Workshops entstehen Diskussionen: Was ist wirklich wichtig? Was ist machbar? Was bedeutet das Ziel konkret? Beteiligung entsteht nicht erst im Rollout, sondern in der Entstehung der Strategie. Alle, die später umsetzen, waren bereits involviert. Das sichert nicht nur Akzeptanz, sondern erzeugt eine gemeinsame Sprache.
Regelmäßigkeit und Rhythmus als Führungsinstrument
Damit Strategie in den Fluss kommt, braucht es Rhythmus – eine Struktur, die Fokus und Flexibilität miteinander verbindet. Strategische Steuerung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Dialog. Wir empfehlen daher verbindliche Turnus:
Quartalsweise Reviews der Swimlanes: Hier reflektieren die jeweiligen Lane-Owner gemeinsam mit ihren Teams den Fortschritt, priorisieren nächste Schritte und justieren bei Bedarf.
Halbjährliche Strategiemeetings der Board-Owner: Diese Runden schaffen den Überblick auf strategischer Ebene. Sie ermöglichen das frühzeitige Erkennen von Zielkonflikten, Ressourcenspannungen oder emergenten Chancen.
Jährliche Alignment-Runden: Diese dienen der strategischen Rückkopplung mit Geschäftsleitung und Sponsor:innen. Was haben wir erreicht? Was lernen wir daraus? Und wie passen wir unsere Ziele und Strukturen an?
Dieser wiederkehrende Rhythmus schafft Verlässlichkeit, ohne zu rigide zu sein und zu einer zu starken Belastung und Governance (wie sie etwa bei OKR empfunden wird) zu führen.
Das Argument “Das ist ja eine Menge Zusatzarbeit” gilt im Grunde nicht: die eigentliche strategische Umsetzung muss Teil des Tagesgeschäft von Führung, Koordination und Umsetzung sein – die Strategie formuliert im Ziel worauf wird den Fokus legen werden - und im Umkehrschluss, was nicht im Fokus steht – und damit auch keine Priorität hat. Dies wird immer zu Spannungen führen, die konstruktiv genutzt werden können – immer im Sinne von “Priorität kennt - dem Grunde nach – kein Plural”.
Dies stärkt - trotz mancher Spannung - das strategische Immunsystem der Organisation – durch Reflexion, Dialog und gemeinsames Lernen. So bleibt Strategie nicht Plan, sondern wird Prozess und kommt in den Fluss.
Wirkung entsteht im Zusammenspiel
Strategiearbeit ist keine lineare Planung. Sie ist ein dynamischer, gemeinschaftlicher Prozess. Mit dem 5C-Modell, einer wirkungsorientierten Sprache und konsequenten Umsetzungswerkzeugen bringen wir Strategien in den Fluss – und Organisationen in Bewegung.
